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60. El reglamento de distribuci6n de los recursos para
 la estimulaci6n material, serd presentado por el gru-
 po de trabajo a la asamblea de trabajadores y des-
 pues de discutido, sera sometido a votaci6d y apro-
 bado pqr el 75 % de los participants en esta reunion.
 61. DeberA garantizarse posteriormente la mas adecuada
 divulgaci6n de los. reglamentos entire todos los tra-
 bajadores, a fin de que estos conozcad' tanto colec-
 tiva, como individualmente, cuAles son los indicado-
 res con que seran medidos, asi como el procedimiento
 a seguir.
 62. En la medici6n de la eficiencia de los colectivos y de
 los trabajadores individualmente, los indicadores po-
 drdn ser cuantitativos o cualitativos, debiendo quedar
 claramente establecida su forma de medici6n, que se
 entienda por los trabajadores y se corresponda con
 los objetivos de cada area.
 63. En el caso del director general y los dirigentes su-
 bordinados directamente, se establecera un procedi-
 miento para la distribution del estimulo, que difiere
 del que se establecera para el resto de los trabaja-
 dores, por cuanto, en estos casos, debera tomarse muy
 en cuenta el criterio de sus jefes inmediatos y otros
 factors, raz6n por la cual, can todos estos dirigentes
 debera conformarse un grupo conventional, a los
 efectos do la distribuci6n con reglas especificas para
 estos casos.
 64. Las n6minas para el pago a los trabajadores del es-
 timulo material, seran aprobadas por el director ge-
 neral y por el secretario del sindicato. al nivel de la
 emprcsa o unidad empresarial de base segin co-
 rresponda.
 65. El estimulo material no constitute salario, por lo
 que no acumula vacaciones, ni se consider para el
 retire.
 66. Se responsabiliza al director de contabilidad (jefe de
 contabilidad), con el control de la utilizaci6n de estos
 recursos y la custodia de los documents primaries
 que reflejah su gasto.
 XII. PLANIFICACION.
 La planificaci6n es el instrument de direcci6n basico,
.que contempla los aspects tecnicos, econ6micos, sociales
y productivos, de forma integral, con vistas a potenciar
la iniciativa y los esfuerzos de la empresa, en el cumpli-
miento de sus funciones y objetivos generals, con el
maximo de eficiencia y raciotilatkd, en la utilizaci6n de
los recursos m4teriales y' inancieros, y en la active par-
ticipaci6rn de los trab4jadord' en los resultados alcanzados.
12.1 PLANIFICACION ESTRATEGICA.
 1. La organizaci6n~ econ6mica (organizaci6n superior de
 direcci6n empresarial, la empresa o la unidad empre-
 sarial de base) teniendo en cuenta el comportamiento
 del entorno, con sus amenazas y oportunidades, y el
 desempefio de la organizaci6n, con sus fortalezas y
 debilidades, define su vision de future y los objetivos
 estrategicos a alcanzar, asi como el conjuntd de ac-
 ciones para lograr los mismos.
 2. La planificaci6n estratdgica abarca un horizonte de
 S3 a aos por lo general, 4unque en algunas empre-
 as, 'por Sus caracterfstic4s tecnol6gicas y de mer-
 cadO, puede ser mayor su alcance.


12.2 DIRECTION FOR OBJETIVOS.
3. Es un enfoque diferente del process de direcci6n,
 bajo el prisma de los nuevos cambios que impone la
 dinamica de adaptaci6n empresarial en la actualidad.
 Se trata de un process a trav6s del cual, se esta-
 blecen metas u objetivos, y los resultados concretes
 a alcanzar, en un period de tiempo determinado,
 de forma conjunta, entire jefes y trabajadores, de
 manera que sea possible el chequeo sistemitico de su
 cumplimiento.
 4. Un element important en la elaboraci6n del plan
 de una organizaci6n econ6mica (organizaci6n superior
 de direcci6n empresarial, empresa y unidad empre-
 sarial de base), lo constitute la definici6n de sus
 objetivos o metas, las que deberan ser medibles, cuan-
 tificables, tensas pero realizables en el period que
 se trata.
 5. La direcci6n por objetivos tiene dos mementos im-
 portantes:
 PRIMERO: La definici6n de metas u objetivos a al-
 canzar en todos los niveles de las organizaciones eco-
 nomicas, velando por la correspondencia de estos ob-
 jetivos, desde los niveles superiores de direcci6n
 empresarial, hasta las unidades empresariales de base
 y viceversa, con el enriquecimiento necesario, aten-
 diendo a las caracteristicas propias de cada entidad.
 SEGUNDO: El chequeo y control peri6dico por la
 direccion empresarial, del cumplimiento de los obje-
 tivos, lo que permitira centrar los esfuerzos de la
 direcci6n en funci6n de lo propuesto, e ir tomando
 las medidas necesarias, para elimnar o corregir si-
 tuaciones no pronosticadas. Es importa4te, no ,s6lo
 estuidar el hecho econ6mico dado, sino ir modelando
 el comportamiento de periods posteriores.
12.3 PLAN DE NEGOCIOS.
6. Las empresas que se incorporen al perfeccionamiento
 empresarial confeccionan su plan de negocios, que
 tiene como objetivos importantes:
 -Expresar de manera concrete la estrategia d6 la
 organizaci6n, en t6rmiios de negocios.
 -Obtener flancIamientol a pat'ti de su presenta-
 ci6n a posibles inversoles, naclonales o extranjero;,
 como via para la reanimaci6n del sector empresa-
 rial.
 -Analizar la organizaci6n, con qn enfoqfb ~ e sus
 negocios, que posibilite disefiar un proyecto empre-
 sarial adecuado.
 -Establecer mecanismos de control por los diferentes
 negocios, que permitan el andlisis parcial y final
 de resultados, asi como la rectificaci6n de las des-
 viaciones y respuestas a posibles contingencies.
 El plan de negocios se elabora para cada ino de los
 negocios, que se vayan a desarrollai o esten en eje-
 cuci6n en la empresa, a partir de detectar neceSi-
 dades no cubiertas o insatisfechas en el mercado. Si
 identificamos la forma de satisfacerlas estamos ante
 una oportunidad de negocio que sera avalada con un
 studio de factibilidad econ6mica.
12.4 PROCESS DE PLANIFICACION CORRIENTE.
7. Los ministerios ramales o los consejos de 14 adminis-
 tracion provincial, y las org4nizaciones up rriores de
 direccion empresarial, que atienden eripresas y uni-I


4' ale septfem6re-a 19198


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